Shopee多店铺管理的投入怎么排：哪些投入划得来

哪些投入是必须投入的

必须投入的第一样是把反复出现的做法写下来。它的特点是缺了它，后面所有的投入都会打折：招来的人上手会慢，买的工具没有东西可填，几家店的数据对不齐。这一样花的钱接近于零，花的是时间，而它恰恰是决定后面几笔有没有效果的那一样。

第二样是把谁负责哪一段说清楚。它的作用不是分工本身，而是让每一件事有一个明确的归属。事情有了归属，出状况的时候知道该找谁，平时也不会因为没人认领而一直搁着。这一样同样不花钱，需要的是把现有的安排说出来并记下，成本是一段时间的讨论。

第三样是把几家店的算法对齐。同一件事在几家店按不同的方式算，后面所有横向比较都会失去意义。对齐这件事只在几个关键的指标上做，不需要全部统一。做的时机最好在几家店刚开始多起来的时候，那时候要动的地方还少，等到各自跑惯了再改，成本会大好几倍。

这三样有一个共同的名字可以叫地基，它们的作用不是直接产生结果，而是让别的投入能够生效。判断一样东西是不是地基有一个很直接的办法：看它缺着的时候，其他几笔投入的效果会不会打折。会打折的就是地基，不会打折的属于下一层。按这个标准过一遍手上的投入，区分出来的结果往往和直觉不一样。

必须投入还有一个特征是它可以做得很少。做法写下来不必写成一份完整的文档，先写一件反复被问到的事就够；分工说清楚不必重画组织图，先明确那几件最容易卡住的事归谁；口径对齐不必全部统一，先统一那几个会被放在一起看的指标。少而准的三样，比多而全的三样更早见到效果。

这三样的投入方式和其他投入不一样，它们花的主要是讨论的时间，而不是钱。讨论这件事在很多人心里是一种消耗，因为它不产出看得见的东西。可行的做法是把讨论的产出固定下来，每次讨论结束写一句结论加一句依据，讨论就从一种消耗变成了一份可以往回看的东西。

还有一个判断必须投入的方式，看这件事会不会随着店的数量变多而变严重。做法没写下来，两家店的时候只是偶尔不方便，五家店的时候会变成每天都有的消耗；分工没说清，两家店还能靠默契，五家店就会出现没有人认领的事。随着规模变差的问题，属于必须先补的那一类。

地基这三样在一开始做的时候会显得没什么用。写下来的一句话放了两周没有被用到，分工说清楚之后那个最容易被卡住的场合一直没有出现，口径对齐之后那几家的数也没有需要放在一起看的时机。这段时间里最容易动摇，而它恰好是这三样开始积累作用的阶段。

还有一样常被漏掉的必须投入，是把已经做完的那几件事记在一个固定的地方。它的作用不是留档，而是让下一次的判断有参照。做过的决定如果不留痕，下一次遇到同样的情况会重新讨论一遍，讨论出来的结论可能和上次不同，而没有人知道前后不一致。这一样花的成本极低，执行的人往往最少。

有一个能看出地基有没有铺好的现象，看新来的人第一周问的问题是哪一类。问的是这一步该找谁、这个情况怎么处理这类带判断的问题，说明地基已经有了，他在用写下来的东西做事，只在边界上需要确认。问的是这个工具怎么用、那个按钮在哪这类操作问题，说明地基层面的东西还没到位。

还有一样必须投入是和记录的地方有关。几家的人做同一件事，做出来的结果记在不同的地方，过一段时间就没有人能说清这家店上个月到底做过哪些决定。把这几类记录收到同一个地方，成本很低，但它决定了前面那三样能不能被用起来。这一样通常被当成细节，实际它是三样的落脚点。

还有一个判断地基是否需要补的时机，是每次有人休长假的时候。有人不在的这两周，如果他手上的那几件事明显变慢或者干脆停掉，说明这几件事的做法还在他一个人身上。趁他还在的时候把这几件事写下来，是成本很低的一步，等到他真的离开再补，成本要高出一截。

这三样还有一个共同的时间特征，就是越早做越省。刚开始做第一家店的时候写一句话，只需要想清楚自己是怎么做的；三家店的时候写同一句话，要先确认三家是不是做到了同一件事。同样一句话，在不同规模下写的成本差了好几倍，而它最终要写下来的结果是同一个。

这三样还有一个共同点，就是它们都不会自动完成。别的投入有外部的推力，订单会催、平台会提醒、人会到岗；这三样没有任何外力，全靠自己安排。这也是它们排在前面却总是排在后面的原因，但顺序上它们确实是第一格，把这个位置认下来，后面的判断会顺很多。

顺序不是按金额排，是按这件事挡住不挡住后面的投入排

哪些投入只是自我安慰

第一类是买了工具但做法没定。装上之后界面整齐，看上去有了一些秩序，实际跑的规则还是几个人各自的理解。这一类的自我安慰感来自购买这个动作本身，它给了人一种已经在处理这件事的感觉，而这件事真正的难点一处也没有碰。

第二类是加了人但没有写规则。人来了之后前几周确实能松一口气，因为有人分担，但新来的人做的是同一批没有固定做法的事。几个月之后，几家的做法之间的差别反而变多了，因为做的人多了，各自的理解也就多了几份，而这几份理解没有人去对齐。

第三类是开了新的店但没有把老的做法带过去。新店开出来的头几个月增长得比较快，因为基数小，看起来是投入见效了。往下走会发现，新店在重复走老店走过的那一段弯路，而且因为没有人把已经验证过的做法整理出来，那一段弯路在每一家新店都要重走一遍。

自我安慰类投入有一个共同的识别方式：它的动作做完了，问题还在原来的位置。买了工具，界面有了；招了人，工位满了；开了店，名单长了。这三样都能被看见，因而能给人一种推进的感觉。要识别它们，只需要问一句这件事的做法有没有因此被定下来，答案通常是没有。

还有一类自我安慰的形式是换一种工具。第一套用得不顺换第二套，第二套也不顺再换。换的过程本身带着一种在解决问题的感觉，因为它有明确的目标和明确的时间点。实际上换的只是承载方式，要接过去的那件事本身没有变，于是结果也不会有太大的不同。

自我安慰类投入不是不应该做，它们在不缺地基的时候是有效的。工具在有做法可填的时候价值很大，人手在做法已经固定的情况下能立刻分担。问题出在顺序上：在地基还没铺的时候先做这些，它们就会被用来回答一个它们回答不了的问题，因而效果有限。

有一个现实情况需要承认，自我安慰类投入在短期里确实是有用的。人加了之后当月的忙会缓解，工具装上之后当期的动作会整齐一些。这些短期的改善是真实的，不必否认。要说清的是它们的持续性：缺地基的时候，这类改善会在一两个月后回到原来的水平，然后又需要再做一次。

有一类自我安慰的形式藏在改善的动作里。一家店表现不好，最常见的一套动作是换个主图、改个标题、加一轮促销。这些动作都是有依据的，也常常有效，但它们解决的是这一家店当下的表现，不解决这一家店为什么总是需要这样救一次。前一种处理让当期好过，后一种处理让往后少救几次。

还有一个容易混进去的投入是培训。培训本身有价值，但在做法还没定下来的时候办培训，讲的通常是几个人的口头印象，每个人听完记下来的版本不同。培训之后的几天看着有些变化，过一段时间又回到原样。判断培训是不是自我安慰，就看讲的内容有没有一份写下来的东西作为依据。

有一类投入介于两者之间，要看做的时机。工具在做法清楚的时候是地基之上的执行层，能立刻见效；在做法不清楚的时候，它承担的是替人把规则逼出来的角色。同样的钱花在不同的时机，一笔是效率投入，一笔是逼着自己梳理一遍的成本，后者虽然也算有用，但它不该被当成前一种来期待。

有一类投入看起来是在解决管理的空缺，实际是在填补一个说法上的空缺。开会的时候统一口径这件事被提出来，讨论完之后得出的结论是以后注意，这样的结论让当次讨论有了结束，而事情本身没有变化。判断的方式很简单：这次讨论有没有留下一个可以拿出来的句子，没有就是说法上的填补。

还有一种自我安慰出现在换人的时候。一家店的做法出了问题，处理方式往往是把负责的人换掉，换一个更靠谱的。换人之后短期里确实会有改善，因为新人更上心。过一段时间如果做法还是原来的样子，问题会以另一种方式出现。换人能解决的是执行态度，解决不了做法本身的空缺。

有一类投入在被反复做，是因为它的效果看起来立竿见影。救火就是这一类，一家店表现下滑马上加促销、换主图、加预算，动作做完当期就有反应。救火本身是必要的，问题在于次数。同一家店在一个季度里救了三次火，说明要处理的不是这一次的火，而是它为什么总是起火。

有一类投入的性质会随着时间改变。同一件事，在正确的顺序上做是有效的，在错误的顺序上做是安慰。加人就是这样：做法已经固定的时候加人是分担，做法没固定的时候加人是把同一个模糊的做法多复制一份。所以在判断一笔投入属于哪类的时候，看的不是这笔投入本身，而是它被放在什么位置上。

还有一类自我安慰的表现是动作做完之后没有回头看。加了一次价、换了一轮图、多招了一个人，动作做完就翻页，过一段时间既不知道当时为什么做，也不知道有没有用。这种不留痕的做法会让每一笔投入都变成一次性的，做完之后沉下去，不构成往后判断的依据。

有一类自我安慰会以学习的形式出现。看别人的做法、听别人的分享、把方法记在本子上，这些动作给人一种在往前走的印象。它们本身有价值，但价值要通过自己动手写一句做法才能落地。只记别人怎么做、不写自己怎么做，记下来的东西始终停在别人的语境里，用不到自己店里。

有一类自我安慰的投入有一个共同的时间特征，就是它的效果在头两周最明显，之后回落。回落不是因为它失效了，而是因为它带来的那点改善被日常消耗掉了。看到回落的时候，人的判断往往是这次没做对，于是再做一次同类投入，循环就这样形成。

越靠近打地基的投入越慢被看见，越快被看见的越容易先做

投入产出的衡量口径怎么定

衡量口径的第一条要避开的是只看当期的数字变化。一笔投入带来的改善有时候要在几个月之后才出现，尤其是那些打地基类的投入。如果只用一个月的数据去判断，会得出这一类投入没有用的结论，而这个结论会让人把力气全部转到当期看得见的地方去。

第二条口径是看它省下的是哪一种时间。省下来的时间如果只是让一个人处理更多琐事，这笔投入的价值有限；省下来的是那种可以连续想事情的时间段，价值就完全不同。同样一小时，被打散成几十次几秒钟的打断，和完整的六十分钟，用途完全不一样。

第三条口径是看同一类问题的重复次数。这个口径的好处是它可以被直接数出来，不需要推断。同一类问题一个月出现二十次，处理方式每次都不同，说明这件事还没有被处理；出现的次数降到了几次，说明前面那一笔投入真的起了作用。

有一个口径容易被忽略，就是这笔投入省下来的时间是给了谁。省下来的如果是做这件事的人自己的时间，他能用这段时间去做更有价值的事，价值是明确的；省下来的如果是别人的时间，而做这件事的人反而多了一件事要维护，那么这笔投入的实际效果要重新算一遍。

口径还要区分一次性的效果和持续的效果。工具装完之后的头几周省下的时间最多，因为过去手工做的部分被一次性拿掉了；之后每期省下的是稳定的那一份。判断这笔投入值不值，看的应该是稳定的那一份，而不是头几周的那个数字，否则会高估它的作用。

还有一个口径是把省下来的时间折算成钱。这个折算在很多情况下做不准，因为省下来的时间并不会自动变成收入，它可能只是让人没那么累。诚实的做法是把这一项分开写：省下了多少时间，这段时间实际被用在了什么地方。两行分开写，这笔投入的实际效果就清楚了。

衡量口径里还有一条是关于人的。一笔管理类的投入如果让某个人从每天被打断几十次变成被打断几次，这个变化在数字上只体现为几个小时的差别，但它对这个人状态的影响远大于几个小时。这一层不容易量化，但它确实存在，处理方式是在记录里单独记一句，不硬折成数字。

口径还要处理一个常见的情形，就是一笔投入同时解决了好几件事。比如把做法写下来，它既减少了问话，也加快了新人上手，还让几家的数变得可比。这几样一起看容易高估，分开看又都不大。可行的处理是挑其中最好数的那一样作为主信号，其余作为附带效果记一句。

还有一个口径上的取向值得注意，就是不要用当期的经营结果去评价管理类投入。经营结果受太多因素影响，一个月的涨跌很难归到某一次管理动作上。用错口径的结果是，管理类投入在经营好的月份被误以为有效，在经营差的月份被误以为无效，判断始终落不到事情本身上。

口径的选择还要考虑一件事，就是谁来用这个口径。使用者不同，需要的粒度也不同。做这件事的人需要的是日常能看到的信号，比如今天被问了几个问题；做判断的人需要的是一个月或者一个季度的趋势，比如问话的次数在往哪个方向走。用同一个口径给两边看，要么太粗要么太细。

还有一个容易忽略的口径是算上维护成本。有些投入装上之后确实省了时间，同时带来了一项持续要做的维护，比如每周要花二十分钟整理一遍。把维护成本算进去之后再比，有些投入的净收益会明显缩水。不算这一项，判断会偏向那些看起来一开始就能省下很多的投入。

有一个口径能同时覆盖几类投入，就是看同一类事情的处理方式有没有从每次不同变成每次相同。这个口径的好处是它不依赖经营数字，也不依赖某一个人的感受，只需要把最近几次的处理方式列出来对比。它适用的范围很宽，做法、分工、口径这三样都能用它来衡量。

还有一个口径是关于顺序本身的。一笔投入划不划算，除了看它自己的效果，还要看它有没有让后面那几笔变得更容易。把一件事写下来之后，接下来上工具会更容易、招人进来上手会更快，这两样合起来算，它的实际回报比单看它自己高得多。按这个口径看，排在前面的事往往被低估。

口径这件事还有一个使用上的注意，就是它要事先定，不能事后补。投入做完之后再定口径，很容易不知不觉挑一个能证明自己做对了的指标。事先定下来写在纸上，做完对着看，得出的结论才靠得住，也才能在下一轮的排序里被用上。

管理投入的回报周期有多长

管理类投入有一个共同的特点，就是见效的点不在投入的那个时刻。做法写下来的那一刻什么都没变，变化出现在下一次有人遇到这件事的时候。它不像买工具那样装上就看到界面，也不像加人那样第二天就有人上班，它的回报是分散在往后很多次里的。

这几类投入的回报周期还不一样。做法写下来最快，通常两到四周就能从问话次数上看出来；分工说清楚稍慢，要到下一次事情卡住的时候才显形；口径对齐最慢，要等一批货跑完才看得出来。了解这个次序，是为了不在几周之内因为这些投入没变化而放弃它们。

回报周期长还带来一个实际的影响：这类投入特别容易被下一件更急的事打断。做法写到一半、分工讨论到一半，来了一件当期要处理的事，两边一起做不可能，于是放下。可行的安排是把这类投入挂在本来就会发生的动作后面，让它有一个固定的位置，不靠临时想起。

回报周期长这件事带来一个具体的后果，就是这类投入很难在复盘里被认出来。月底复盘的时候，看得到的是这个月做了哪些动作，看不到的是某一句写下来的话让这个月少了几十次问话。识别不出来，这类投入在下一次排序里就容易被排到后面去。

可行的应对办法是给这类投入定一个能数的信号。写做法这件事的信号是同一件事被问起的次数；分工这件事的信号是这类事被反复提起的次数；口径对齐这件事的信号是横向看数时还要不要先争论算法。有了信号，复盘的时候就能把它们和别的投入放在一起看。

回报周期还有一个跟着店数变化的规律。店少的时候，一次写下来能省的时间有限，因为同样的问话本来就少；店多的时候，同一句话同时被几家用上，省下的时间成倍地多。所以同一样投入在两家店和五家店的回报周期不同，五家店的回报来得更快，只是要在做之前先把这件事想明白。

还有一点要说清，回报周期长不等于回报不确定。这类投入的回报是可以预期的，只是它的形态不是数字上的增长，而是某些消耗的减少。减少这件事很难被当成成绩，但它是确定的，只要问话的次数确实降下来了，这笔投入就已经在起作用，哪怕当月的经营数字没有任何变化。

回报周期长还导致一个现象，就是这类投入往往在事后被当成理所当然。回头去看，会觉得几家的数本来就应该能放在一起比，新人本来就应该能自己上手，看不出哪一笔投入带来了这些。这种事后无感是这类投入的天性，它的价值在被实现之后就融进了日常，不再显形。

可行的应对是在做之前先把当下记一笔。写下现在同一件事每周被问几次、新人上手要花多久、几家横向看数时要不要先争论。数字不用精确，大概的量级就够。几个月之后拿出来对一次，这类投入的效果就不会因为事后无感而被忽略。

回报周期还有一个特点，就是它和不做这件事的代价是两条不同的曲线。做这件事的回报是一点一点积累起来的，不做这件事的代价也是一点一点积累起来的。两条曲线在开头都平，越往后差别越大。这解释了为什么这类投入在开头做和不做，当下几乎看不出区别，而一年之后差别很明显。

有一个具体的时间点可以用来观察这件事，就是下一次有人接手某一部分工作的时候。接手的人上手是不是明显更快、要问的问题是不是明显更少，这两样直接反映前面那几笔投入有没有落到实处。平时看不出差别的投入，在这个时间点上会集中显形一次。

回报周期长这件事还有一个容易被误用的地方，就是拿它当挡箭牌。一笔投入没有效果的时候，用时间还不够来解释，是方便的，而且往往是真实的原因之一。分辨的办法是给这个解释定一个期限，写下来什么时候再看一次。有期限的解释是判断，没有期限的解释是掩饰。

回报周期长还有一层原因和人的习惯有关。做法写下来之后，人不会立刻就照新的方式做，因为原来的方式已经顺手了。从写完到真的照它做，中间有一段过渡，这一段的长短取决于有没有人在遇到的时候提醒一次。把这一层算进去，回报周期会比纸面上的估计再长一些，这是正常的。

这个周期还有一个跟着人的变化而变短的规律。每次有人加入或者有人离开，那几笔埋在下面的投入都会集中显形一次。所以判断这几笔投入有没有做对，不一定等得到几个月，只要碰到一次人员变动，答案就出来了，而且比平时的观察更清楚。

哪些投入可以往后放

可以往后放的第一样是功能的深化。工具装好了，先用它接住最重的那一段重复动作，其余功能等有需要的时候再开。一上手就把所有功能配齐，配的过程会花掉大量时间，而配出来的大部分短期用不上，还会让界面变复杂，日常更难用。

可以往后放的还有新店的扩张。现有的店还有没排满的角色、还有没定清的做法的时候，再开一家店会把问题放大一份。扩张这件事的合适时机是现有的几家已经跑在一个可复制的状态上，那时候新店起步有东西可以照，成长那一段会短。

可以往后放的第三样是把内部报表做得很细。报表的价值在于它被用来做判断，如果还没有需要判断的事，做得再细也没人看。可行的顺序是先有想回答的问题，再去做对应的报表；先做报表再想问题，做出来的往往是漂亮的图表和一屋子的疑问。

往后放这件事有一个前提要说清，往后放不等于不做。它是把顺序调一调，把地基层面的那几样放到前面，其余暂缓。如果一个团队把所有东西都往后放，那不是排序，是拖延。排序和拖延的区别在于，排序之后是有东西被放在前面并开始做的。

有一类投入适合往后放的判断标准是它的效果依赖于其他投入先完成。给一家店做精细的库存预测，需要这家店的历史数据口径已经一致；给几个店做统一的看板，需要几家店的算法已经对齐。这类有依赖关系的投入放在前面做，做出来的东西会因为基础不对而需要重做。

还有一类投入适合往后放的原因是它面对的问题还没有稳定。新的做法刚上、方向刚调，这时候上报表或者做流程固化，很可能过两周就要跟着改。可行的做法是先让这套做法跑两三轮，等它稳定下来再做围绕它的支持性投入。

往后放的这件事还需要写下来。只放在心里，过一段时间就会被当成一件忘了做的事，而不是一件决定暂缓的事。写下来之后，它有一个明确的位置：等前面哪一样做完，就把它拿出来。这样处理，往后放这个决定就不会变成遗忘，也不会在每次想起来的时候重新讨论一遍。

往后放的判断还有一个更省事的问法：如果这件事一直不做，会不会有什么东西停下来。会停下来的属于必须投入，不会停下来的可以先缓。这个问法有它的局限，因为有些东西停下来的过程很慢，一时看不出来。所以在用这个问法的时候，把时间放到三个月这个尺度上去想，答案会准一些。

还要区分两种往后放。一种是因为现在有更前的事要做，这是排序；另一种是因为这件事难、不愿意碰，这是绕开。两样的表现很像，区别在有没有一个明确的时点。写了等下个月或者等前面那件做完的，是排序；只写了以后再说或者有空再弄的，多半是绕开。

往后放这件事还有一个角度，就是看它是不是能被替代。有些投入暂时不做，可以用一个更笨的办法先顶一段，比如报表先手工拼一张，看板先用一份表格代替。这类投入往后放的风险低。另一类投入没有笨办法可以顶，只能做或者不做，比如做法写下来这件事，它本身就无法被别的动作替代。

往后放还要给一件事留位置，就是每隔一段时间回头看一遍那些被放在后面的投入。有些被放到后面的原因会消失，比如原来依赖的那件事已经做完了。回头看的时候把它们挪到前面来，顺序就跟上了实际。不回头看，被放到后面的东西会一直停在后面，包括那些条件早就具备的。

往后放的时候有一种情形要特别留意，就是被放下的那件事正好是另一件事的前提。这种情况表面上还是一次排序，实际是把后面的那件也一起推后了。避免的方式是在排的时候多问一句：这件事往后放，会不会连带把别的也往后推。会的话，先处理前面这一件。

往后放这件事做得好不好，有一个很简单的检验：问一起做事的人，现在最要紧的是做哪一件，几个人的答案是不是同一个。答案一致，说明顺序已经传达清楚了，后面放着的那些也没人反复提；答案各不相同，说明顺序只存在于一个人的心里，后面那几件随时可能被重新翻出来讨论。

往后放的清单不宜太长。清单上排到第五第六件的那些，其实已经不在下一步的计划里了，写上去只会让这张单子看起来更完整。可行的做法是只留三件，剩下的直接删掉，需要的时候再重新想一遍。短清单比长清单更容易被真的用起来。

投入要对应问题，对应错了再多也只是当期好过一点

小团队和大团队投入重点的差别

小团队的重点是先把做法和外化。两三个人、三四家店的时候，做法还基本长在每个人脑子里，这时候最该做的是把它写下来，因为写下来的成本低、见效快。三个人以内写一句话只需要一次对话，等到十几个人再写，要协调的人多了，改的阻力也大了。

大团队的重点会转到口径和协作上。人多了以后，每个人的做法即使都按写法在走，相互之间的衔接也会出问题，因为一件完整的事被拆到了几段上。这时候需要处理的是段与段之间的对齐：上一步交出什么、下一步接什么、中间的判断谁来做。

两者的共同点在于都从同一处开始，就是把做法写下来。差别在于小团队写一份就够用，大团队需要在写的基础上再做一层对齐。跳过前面那一层直接做对齐，会发现没有东西可以对，因为每一段的做法本身就还是几个人各自的理解。

小团队还有一个特别的优势可以利用，就是改一句话的成本低。两三个人之间，做法改了当场就能同步，第二天就开始用新的。这个优势在多人的团队里是不存在的，人多之后改一句话要通知到每个人、要说清改哪、要确认都改了，成本会高出很多。所以小团队阶段是试做法的最好时候。

大团队遇到的主要问题从说不清变成了对不齐。每一段的做法都写下来了，但上一步交出的东西和下一步期待的东西不一致，衔接处出问题。这时候要处理的是接口，也就是每一段的入口和出口各自是什么。这一层在人数少的时候不会出现，因为一个人往往连着做几段。

两者还有一个节奏上的差别。小团队可以边做边写，因为写的人和做的人是同一批；大团队要让写这件事有一个固定的位置，否则写的人和使用的人之间会脱开，写出来的东西不是实际在用的那一套。给这件事定一个位置，是大团队在做法这件事上必须补的一步。

还有一个差别在评价上。小团队判断一笔投入有没有用，看的是自己这一天是不是好过一些，这个判断快而直接。大团队看个人的感受会失真，因为每个人只看到自己那一段，需要一个共同的信号来判断整体。共用的信号来自口径的对齐，这也是大团队必须先把口径做出来的原因。

有一个中间的规模需要单独说，就是四五个人、五六家店的阶段。这时候小团队那套靠默契的方式刚开始失灵，大团队的整套对齐机制又显得太重。可行的做法是只补最要紧的那一处，也就是把反复出现的那几件事写成一句话，其余的先放着。这个阶段最忌讳的是照着大团队的模板一次补齐。

规模变化的时候还有一个容易踩的坑，就是把之前的做法整套沿用。两三个人的时候形成的那套习惯，到了七八个人的时候会变成阻力，因为它依赖每个人都了解全貌。规模的每上一个台阶，都要重新看一遍哪些做法该改，这一步不做，新的做法会以更快的方式重新长成旧的样子。

小团队做这件事的人往往就是负责人，这带来一个好处和一个坏处。好处是决定快，写一句做法不需要层层同意；坏处是容易被当期的事打断，因为负责人同时也是最常被找的人。可行的做法是给自己安排一个不被打断的时间段，哪怕只有半小时。

大团队还有一个问题是做这件事的人和使用的人离得远。写的人可能不在实际的操作现场，写出来的东西与实际之间有距离。可行的做法是让实际做这件事的人参与起草，写的人负责把话整理清楚。两边配合出来的那一句，既贴近实际又能被别的人看懂。

两者在什么算做完了这件事上也有差别。小团队的标准是自己能照着做，因为做的人就是写的人；大团队的标准是别人能照着做，而且做出来的结果一致。这个差别决定了写的时候要不要写细节：小团队可以省掉自己已经会的那部分，大团队不能省，因为别人不会。

有一个从大团队回到小团队的情形也值得说，一家店关掉或者拆出去之后，剩下来的规模变小了。这时候原来那套为大团队准备的对齐机制会显得多余，每周的会对不齐什么。可行的做法是随着规模往下调，把不必要的那一层减掉，减掉的成本可以直接回到做事上。

有一个判断该按哪个规模来做的办法，看最近的沟通是怎么发生的。几件事靠当面说两句就能对齐的，属于小团队的阶段；需要专门约一个时间、几个人一起才能对齐的，已经进入了大团队的阶段。按实际的沟通方式判断，比按人数判断更贴合现状，因为人数相同的时候沟通的难度也可能差很多。

两者在判断投入有没有用的时候，还有一个可信度的差别。小团队可以直接听做这件事的人说自己是不是轻松了，这个反馈比较可靠；大团队里每个人的反馈都带位置带来的偏向，需要靠共用的信号来判断，而共用的信号要先由口径对齐来提供。这一层顺序在大团队里不能颠倒。

地基类的投入放在前面，后面那几笔才不至于空转

怎么给自己排一个投入顺序

排顺序的第一步是把手上的投入列出来。列的时候不用分类，想到哪笔写哪笔，招人、买工具、开新店、改流程、上报表，都写上去。写完之后看每一笔各自在解决什么问题，写法可以固定成两句：这一笔要解决的是什么，现在这个问题是怎么被处理的。

第二步是按挡住不挡住后面来排。有些投入不做，后面的投入一律打折扣；有些投入做了，后面的投入才有效果。把打折扣这一类挑出来放在前面，其余按同样的逻辑往下排。排的时候问一句：如果这一笔不做，下一笔会不会白花，会就往前挪。

第三步是给每一笔定一个看效果的时点。写在纸上，到点回头看一次。这个动作看起来形式，它其实决定了前面那两步有没有意义，因为没有回看的安排，排序做完也就放在那里了。回看不影响任何一笔投入的执行，它只是让下一轮的顺序比这一轮准一点。

知虾在这一套里的位置可以说清。多站点数据覆盖九个站点，站点分析看某一站点的类目结构与价位分布，选品和竞品监控看同类在做什么、上新快不快，定价计算给的是成本与区间的算法。这几样用在判断某一类货还有没有空间、要不要继续往那个方向投的时候。

有一件事要主动说明，知虾不是多店铺管理工具，也不做多账号管理、批量操作、订单归集、库存同步、跨店数据汇总这些事。它看的是各个站点上公开的商品与类目数据，与你有几家店、投入怎么排没有关系。投入顺序这件事从头到尾在人这一侧。

排顺序的时候会碰到一个具体的问题：两笔投入看起来都挡着后面，先做哪一笔。可行的判据是看哪一笔是另一笔的前提。口径对齐要以做法写下来为前提，做法要先有，对齐的对象才存在。这样的关系捋清楚之后，顺序基本上能自动排出来。

排完之后还有一个动作很重要，就是把排出来的顺序说给一起做事的人听。不是为了征求意见，而是为了让每个人知道现在这个阶段在做哪一件事、为什么其他的暂时放着。知道顺序的人不会在暂缓的那几件事上反复提议，讨论就会集中在当下正在做的那一件上。

顺序需要跟着店的状态调整，调整的依据是前面那件事有没有做完。做完的标志不是动作做完了，是它的信号出来了：问话的次数降了、卡住的事少了、横向看数不用先争论了。有标志的投入才能被算作完成，没有标志的投入会一直挂着，占着顺序里的位置而实际上没有推进。

最后要提醒一处，排序这件事本身也容易被做成一种替代。列一张表、分好先后、讨论一轮，做这些动作的时候感觉自己在推进管理，而实际上没有任何一件事开始做。避免的方式是让排序的结果里至少有一件已经动手，而不是全部排在将来。

顺序这件事有一个反直觉的地方，排在前面的事往往是最不显眼的。它不产生当期结果，不占用资金，只需要一个人安静地写一会儿。正因为如此，它最容易被愿意做显眼事的人跳过，而跳过之后，后面那些显眼的事全部要打折，最后所有的投入加在一起也推不动。

还有一点值得写进顺序里，就是给每一笔投入留一个最短周期。一件事刚做了两周就下判断，得出的通常是不行；同样的事做满一个周期再看，答案会不一样。把周期写进顺序里，判断就不会被短期波动带着走，排在前面的那几笔也有机会真的做完。

排顺序的时候可以顺手标出每一项的价格。标价格不是为了算总账，而是为了看清一件事：排在前面那三样花的钱往往是最少的。这个对比摆出来之后，先做便宜的和先做贵的选择就不太需要争论了，因为答案会自己浮出来。

最后一个建议是把顺序写成三行而不是一张表。第一行是现在做的，第二行是下一件，第三行是暂缓的。写成三行的好处是它逼着人只能挑一件事放在最前面，而写成一张长表的时候，每一件事看起来都在计划里，反而没有一件真正开始。

排完顺序之后还要给它一个失效的条件。有两种情况出现的时候，原来的顺序就不再适用：店的数量变了、或者排在最前面的那件事的信号已经出来了。出现这两种情况就把顺序过一遍，其余时候不动。给它一个明确的失效条件，比重排本身更能防止顺序被频繁改动。

最后回到一件很朴素的事。投入的顺序这件事，绝大多数情况下排出来的第一件都是把一件反复出现的事写下来。它花的钱接近于零，花的时间也就是一次坐下来，而它决定的是后面那几笔钱和几段时间花出去之后有没有效果。排在前面这个位置不是因为它便宜，是因为它挡住后面所有的事情。

顺序排好之后，还有一件事要一起定下来，就是谁来看这一步。没有人看的时候，排在前面的那件事做到一半会被别的打断，写在纸上的顺序也慢慢失去意义。看的人不必做什么，只需要在该要那个信号的时候问一句。这一句问话就够了，它让顺序从一张纸变成一件在推进的事。

回到最开始的问题：该按什么次序花这几笔钱。答案不复杂，先把那几件反复出现的事写下来，把谁负责哪一段说清楚，把会被放在一起看的算法对齐，再看工具和人在哪一段最缺。先做前面三样，后面的每一笔都会比原来更有用；先做后面几样，前面那三样迟早还是要补，而补的时候成本已经高了一截。

排顺序这件事，其实也是在同一批投入里做取舍。手上一共有十件事想做，真正能同时推进的两三件，剩下七件不是不重要，是这一轮排不上。把这一层说清楚，团队里就不会因为自己想做的事没有被排上而觉得被忽略，因为大家都知道这是一次排序而不是一次评价。

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